新七天电器CEO：庆幸放弃垂直B2C联商资讯中心
左英杰，供职于创维集团，2002年-2006年任职创维中国区域营销总部副总经理兼华北区总经理;年任职物美电器连锁有限公司总经理;2008年创办新七天电器，现任新七天电器CEO。
淘宝取代官成销售重心
亿邦动力：2012年，几家大电商平台打架打得厉害，新七天电器专门卖家电，2012年销量不会很好吧?
左英杰：相反，我们年增长70%。
亿邦动力：这个增长是来自官渠道吗?
左英杰：大部分来自淘宝渠道。去年三四月份，我们就重兵做淘宝渠道。
亿邦动力：是什么令你决定把重心从官转到淘宝?
左英杰：说实话，只是为了生存。当初的想法，只是想让淘宝代运营的业务养着官，走到后来发现卖标准化产品的垂直B2C根本难以走下去，之前的代运营业务业务倒是蹭蹭往上涨，下半年便变成了主营业务，算是无心插柳柳成荫。
亿邦动力：代运营利润极低，竞争也激烈，听闻个别体量大的代运营商业也难，你的日子为什么好?
左英杰：淘宝代运营的毛利大概是十个点左右，我们的综合成本也差不多是这个水平，成本与支出基本打平。代运营的日子难过不是因为毛利低，而是过多依靠人，而人在电商这样的环境下流动性比较大，人心不齐是常见现象，所以好日子维持不了多久，最典型的就是去年南方一家最大的代运营商，团队散了之后很快就不行了。
经过1年的摸索，我越来越感觉到，代运营最核心的竞争力在于后台系统，完全靠人走不长远，淘宝渠道现在也越来越规范，不是关系好就能办事。
亿邦动力：后台系统说得更具体点是什么?
左英杰：ERP和CRM，我们今年会在这方面投入几百万，打造与淘宝系统对接的后台系统。
亿邦动力：是什么让你发现后台系统最重要?
左英杰：印象最深的是双十一，当天不缺订单和流量，是我们服务能力跟不上。客服根本忙不过来，我也跑去当客服。最后我们发现，电商强调很多是团队的狼性，而很少说后台系统的重要性。软件系统是最值钱的，主要解决效率的问题，就像人的神经系统和血管。而且，不是给10个亿就能立马建起来的，是靠经验沉淀下来的，我看到一些公司，一旦换人，就没办法继续旧业务，原因就是没把经验沉淀下来。
亿邦动力：除了淘宝，你还要做哪些渠道?
左英杰：正在考虑京东，听说京东POP平台与自营平台的产品不再做区隔，家电类也可以入驻开放平台了，如果是这样我们立马就入驻。
亿邦动力：为什么不考虑其他家的开放平台?
左英杰：主要是其他家的开放平台的销量暂时还没上去，天猫和京东这两家平台的聚客能力越来越强，在电商领域就像两个不断在扩大的黑洞，这种情况下其它开放平台很难再有起色，虽然有些开放平台不收费，但是有账期和交押金，几个月的账期对于我们这样的微利企业来说扛不起。
亿邦动力：2012年计划销售增长多少?
左英杰：80%。
零售业变化太快了
亿邦动力：星期天电器转而做代运营，官打算怎么做?
左英杰：官职能改变了，变成了一个服务平台，比如针对老会员推出特价区，以及各种售后服务工作，今年我甚至没有给官销售KPI，名字也从新七天电器变成新七天。
亿邦动力：这么说，你已经放弃做垂直类B2C了?
左英杰：垂直B2C引流太难了，留客也太难了。除非是极其个性化的产品，利用社会化营销手段获得流量，可能还有希望。
亿邦动力：两三年前，一些品牌制造商都想做垂直B2C，2012年少了许多。家电行业海尔依然在做垂直B2C，以一个家电老人的角度来看，你觉得海尔垂直B2C的价值在哪里?
左英杰：制造品牌都想自建B2C，就像文艺青年都想开茶馆一样，是一个心中的念想，最后都很艰难，玩不大。海尔品牌比较强，垂直B2C可以抓住一部分对海尔有强烈认同的用户，加上海尔四五线城市的配送能力跟得上，所以他们去年还不错。
亿邦动力：现在电商渠道起来之后，家电线下渠道受到的影响越来越明显。
左英杰：十年间零售业变化太快了，国美苏宁成立也不过十年的时间，而如今国美如果再不变革也没有几年的好活的时间了。我记得2006年前后，国庆期间国美苏宁门口排着长长的队伍，人山人海等着买促销货，现在北京任何一家店在任何节日都不会出现这种盛况。所以感叹，渠道的变化太快了。
亿邦动力：你觉得苏宁开放平台还有戏么?
左英杰：苏宁在电商上的魄力是大家有目共睹的，但我还是不太看好他们的开放平台。开放平台必须要有流量，才能引进供应商，就开放平台而言，现在苏宁与京东、天猫还不在一个级别上。
亿邦动力：京东POP平台和天猫开放平台相比呢，差距有多大?
左英杰：京东落后较多。天猫难做自营，京东也难做平台，跨界不是那么简单的事情。
未来电商分为三类
亿邦动力：2012年，你观察到零售业有什么新趋势?
左英杰：ShopMall的模式上线下一起流行起来了。电商领域不用说，是淘宝唱主角。与此同时，线下ShopMall模式这两年发展速度也很快，2005年全北京只有几家ShopMall的购物商场，现在新增了许多。包括一些三四线城市，ShopMall也是最流行的购物场所。
亿邦动力：零售业在剧烈变动，你有什么新思考?
左英杰：过去三年电商局势未稳，大家都在跑马圈地，2012年过后形势日趋清晰，淘宝、京东与苏宁，基本盘踞了电商三座山，后面的电商公司只会慢慢变小，所以我认为未来电商是由巨头+小而美组成，中间基本是空挡。
未来电商公司主要比拼的是流量、商品运营、物流，这三点也可以作为电商公司划分的标准，有人主要做流量，有人主要做商品运营，有人主要做物流配送。
亿邦动力：你说的这三点，淘宝控制了电商第一流量，在商品运营和物流上也在功夫，京东控制了电商第二流量，手里有最强的自建物流体系，而苏宁暂时在这三点上都偏弱，作为一个商品端的供应商来说，你觉得苏宁的供应链优势强在哪里?
左英杰：实际上，苏宁供应链优势难以发挥上。消费者上购物，不会想到苏宁线下供应链强而去苏宁下单的，只会比较谁的产品好，谁价格便宜，谁送货方便，谁支付方便，谁更能拉客。而在这些点上，综合来说苏宁暂时没有特别优势。
亿邦动力：新七天转型做代运营，不属于以上你说的三种类型，你打算怎么做成多大的公司呢?
左英杰：代运营属于服务业，服务业本身做得大的就不多。暂时我们不会想大目标，先一定要健康地活下来。大家比较关注零售业巨头，不太关注供应链上的小生意，而实际上现在想做大公司已经没有想象的空间了，我也不再做面子活儿，不再谈论上市、融资以及参加媒体活动，更多考虑的是怎么把业务和管理做好。而且做小生意未必就不好，一家服务公司一年做1.2个亿销售，一年赚几千万，在目前的投资环境里投资者是满意的。我们很清醒，不好高骛远，而且也自知纵使时间倒回，刘强东的机会就算放在我手上，我也抓不住。
附：左英杰的创业感言
到现在，工作上最有成就的事情有两件，一件是在创维做职业经理人，还有一次就是现在做的新七天电器。
在创维的时候，我一度也认为自己很有本事，能短时间内把销售做起来，2004年和李彦宏、周鸿祎被评为京城十三锐。但经过这几年的创业之后，我深深觉得一点都不应该把功劳放在自己头上。当时做得好主要不是因为自己有多牛叉，而是公司在后面支撑你。而且人家才是真正的创业者，我不过是一个拎包到处跑的大业务员而已，
所以，我算是一个传统企业跑过来做电商的人，2008年8月份，新七天电器才上线，2009年风险投资比较热的时候，也有人来和我们谈，但是我自己心里很清楚，我们是比不过京东商城的。而且就算历史回到2003年，我也比不过刘强东，他是一个天然的创业者，而我是一个职业经理人转而创业的。
职业经理人创业失败者居多，为什么?企业初创阶段，没有经理人。只有到第二三阶段，才会引进职业经理人，媒体关系、用户关系和品牌效应等都很成熟，这个阶段市场广告都是投放央视和框架，职业经理人很容易会产生这样的情绪，哇，我做得很漂亮，我做的事情很快就产生了效益，成绩都是我做的，和公司完全没有关系，一旦出来创业，还是找央视和框架投放广告，这是基于第二三阶段做第一阶段的事情，可是他一个月的广告费只有1万，很快就发现过去的人脉圈根本用不上。职业经理人不管做得怎么高，创业能力都是有限的，他们只能做锦上添花的事情。
所以，我的脑子很快就清醒了，当看到形势变化之后，我们没有一味死拼，面子活儿我也不做，说上市和融资的事对我来说一点都不重要，重要的是要活下来，虽然我们走得很慢，但对成本一直严控。成立五年时间，亏损一共没超过500万，这也是投资方能坚持到现在的原因。
一开始，我们是想做一个电视线上最大的渠道，到2012年垂直B2C生存太艰难了，京东商城和淘宝形成了两个流量黑洞，卖标准化产品不能与他们抗衡了，所以我们三四月份为了有收入，做起了家电淘宝代运营业务。到2013年，发现过去为了生存做的业务变成了主要业务，我们转型做家电淘宝代运营。
2012年发展还算快，去年最大的挑战是后台系统对前段业务支撑不够，太多的新业务没办法接下来，七八家给我们发邀请函我们都没去，也不敢去，你没有配套的系统和团队，去了也没有用。未来上的需求越来越多，一个京东一个是淘宝，需要专门公司帮品牌商打理。
世事变化很难讲，做生意不是根据设想来做的，如果说刘强东一开始就想做多大生意太假了，中间有许多的机缘巧合。我们不求要做多大，这几年的磨练，证明我们完全独立在做一件事情，就像是自己生了一个孩子，再难也不能走，走了怎么交代?根本不可能的。
创业过程中的锻炼，其实是许多职业经理人非常羡慕的，人生没有创业的体验也是一种缺憾。四十岁后，过去创维职业经理人要不走我这条创业道路，要不千*万马争一个总经理的位置。所以，我对当下很满意的，觉得很不错。 （来源：亿邦动力 大红）